コンタクトレンズの系統

契約店に対しては、商品や販促物の提供だけでなく、オーナーや従業員の教育、美容部員の派遣など、きめ細かなサポートを実施。
日本流の対面販売を根付かせ、化粧品専門店を資生堂のチェーン店網へと囲い込むことを目指す。
「新流通システムの開発」例は、エイボンである。
エイボンは、世界共通の販売システムであるカタログ訪販を中国市場にも持ち込み、売上を伸ばしてきた。
しかし98年に中国政府が訪販を禁止したため、百貨店や小売店に1500か所の売場を開設し、店舗販売に切り替えた。
こうした店舗は個人が所有するもので、開業資金6000ドル(約60万円)をエイボンに支払うと、商品の化粧品、看板や陳列用品、パソコンなどが供給される。
さらに販売訓練も受けられるというもの。
しかし、地方都市では人づての情報や推奨、つまりクチコミの威力は強く、訪販という販売システムは有効である。
中国はWTOに加盟する際、05年には訪販を解禁することを求められており、その動向が注目される。
中国市場はすさまじいスピードで変化しており、刻々と変化する市場の先を読み解くことは難しい。
しかし、08年に北京オリンピック、10年には上海万博が開催されることからも、しばらくは経済の急成長が続くことは確実である。
これによってもたらされるのは、よりいっそうの高所得者層の増加と、一般市民の所得水準アップである。
つまり、1兆円規模へ膨らむ化粧品市場では、特に中級・大衆化粧品のターゲットが大幅に増加することになる。
前述したように、ロレアルは既にローカルブランドの買収によって中級・大衆化粧品市場での戦いに先手を打っており、日本企業も今後、この層にどう取り組むかが大きな課題である。
大衆化粧品は、低価格での大量販売が基本だ。
新ブランドを立ち上げた場合、広大な国土と膨大な人口を持つ中国市場で、「誰でも知っていて、どこでも買えるブランド」にまで育てるには、時間もコストもかかる。
日本企業は、高級ブランドでの海外進出ノウハウはあるが、大衆ブランドを海外で成功させた経験は乏しい。
また、ブランドや企業買収もあまり経験がない。
欧米のグローバル企業と伍して戦うためには、日本企業も、今までの海外戦略とは異なる取り組み方と覚悟が必要である。
ちなみにロレアルの「羽西」の買収額は、売上の2倍前後で1携や買収を視野に入れた積極的な投資が重要である。
一方、日本企業が強みを活かせるのは、〝東洋人の肌やニーズを一番よく知っている〟化粧品メーカーならではの商品開発である。
たとえば「美白」は日本およびアジアに共通のスキンケアであり、日本企業ではもっとも早く、1987年に中国へ進出。
2003年から中国で槻勺にキャンペーンを展開している。
二ーズであり、日焼け=ステータスという文化が根強かった欧米系企業に対して、日本企業が優位性を発揮できるジャンルである。
日本企業の武器ともいえる商品開発力を最大限に活用するためにも、中国市場の特性に合致した商品戦略やマーケティング戦略は重要であろう。
中国というひとつの国の中には、地域による文化や価値観の相違、教育や生活レベルの違い、大きな所得格差などが存在している。
欧米企業は自らの市場においてもそうした状況が内在しており、また早くから世界のさまざまな国々や地域でビジネスを展開してきたため、グローバルブランドの現地化(ローカライゼーション)、つまりその国の消費者にローカルブランドのように感じさせる手法や、現地企業を買収するといった戦略に長けている。
中国市場の攻略に効果的な戦術を心得ているのである。
しかし日本企業は、狭い国土の中で言語や文化を共有し、所得格差もそれほど大きくない、均質・同質なターゲットを相手にしてきた。
その分、化粧品への関心が高い日本女性の潜在的な需要を掘り起こすために、マーケットをきめ細かく分析することが常に求められてきたのだ。
加えて、化粧品専門店から量販店、ドラッグストアやコンビニ、ネット通販など、高度に発達した流通チャネルに適した化粧品を競い合いながら開発してきた。
こうして自国市場で鍛えられた商品戦略やマーケティング戦略のノウハウは、日本企業が中国市場を攻略するのに大切な武器になる。
中国においては現在、日本および外資系企業のメインチャネルは百貨店である。
しかし中国市場の市場開放が進むに連れて、さまざまな流通システムが急速に整いつつある。
たとえば、量販店ではカルフール(仏)やウォルマート(米)などが進出。
またコンビニでは日本のローソンやセブンイレブンが店舗数を伸ばしている。
つまり、日本企業は自国市場での流通構造の激変に対応してきたノウハウが活かせるわけだ。
また、資生堂や花王は「研究開発中心有限公社」を設立。
コーセーは「海外R&D戦略室・中国分室」を設置して、中国の消費者ニーズに合致した商品開発に注力し始めている。
これからの日本企業にとっては、欧米型の戦略とともに、中国女性のための化粧品をさまざまな流通特性に応じて開発する、そうしたキメ細かな商品戦略やマーケティング戦略が重要になる。
現在、日本企業の総売上高における海外売上高シェアは、まだまだ欧米のグローバル企業には遠く及ばない。
今回取り上げた欧米企業の中でもっとも海外売上高シェアが少ないのは、エスティローダーの42%である。
ただしエスティローダーは、世界でもっとも大きな北米市場を基盤にしている。
それに対して日本企業の場合、海外進出に積極的な資生堂ですら海外の売上高は20%に過ぎない。
しかし、資生堂はここ数年でその割合を40%にまで引き上げることを目標にしている。
そのために不可欠な中国市場での売上拡大を目指し、流通施策も含めて非常に積極的に取り組んでいる。
日本企業にとって中国市場で成功することが、今後の企業の成長を支える大きな柱となるとともに、本当の意味でのグローバル企業になることを意味するといえよう。
資生堂は、同年に「オプレメーキャップ」も投入し、積極的なプロモーションを仕掛けた。
患者という「超高齢化社会」を迎える。
今後は、人口の多い団塊世代をいかに攻略するかが課題となる。
日本では少子高齢化が急ピッチで進行しており、既に高齢化社会に突入している。
04年の日本の総人口は1億2761万人。
そのうち行政が高齢者=シルバーとして位置付けている65歳以上の人口は2484万人。
つまり、総人目の19・5%が高齢者である。
今後、人口のボリューム層である団塊世代が高齢者の仲間入りをすることで、この高齢化傾向はさらに加速する。
団塊世代の人口は1000万人超。
彼らは第二次大戦後のベビーブーム期に生まれ、今ちょうど50代後半。
ジーンズをはじめてファッションに採り入れ、学生時代は学園紛争を起こすなど、若者ならではの文化を体験した世代である。
社会に出てからは、男性は企業戦士として、女性は専業主婦として家庭を守り、高度経済成長を支えた。
友達感覚の家族関係である「ニューファミリー」を築くなど、良くも悪くも社会に大きな影響を与えてきた。
この世代が高齢者になる10年後には、日本は国民の4人に1人が高齢者という「超高齢化社会」を迎えることになる。
つまり、社会システムや経済活動は、高齢者抜きでは成り立たない時代になるわけだ。
化粧品業界もこれは避けて通れない。
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